Een van de meest voorkomende aannames binnen leiderschapsontwikkeling is dat intelligentie, ervaring en expertise automatisch leiden tot beter omgaan met conflicten.
Je zou kunnen denken dat hoe meer kennis en ervaring iemand heeft, hoe beter hij in staat moet zijn om meningsverschillen te hanteren, feedback te ontvangen en moeilijke gesprekken te voeren. Toch weet iedereen die langere tijd in organisaties heeft gewerkt dat dit niet altijd klopt.
De slimste mensen in een organisatie schieten regelmatig in de verdediging wanneer hun ideeën worden uitgedaagd. Ervaren leiders reageren slecht op feedback. Zeer capabele professionals kunnen zich terugtrekken uit gesprekken, beslissingen eindeloos uitleggen of meer controle willen uitoefenen zodra de druk toeneemt.
Als intelligentie niet het probleem is, wat dan wel?
Het antwoord ligt in de manier waarop wij conflict ervaren.
Uit recent onderzoek naar vertrouwen en conflict op de werkvloer blijkt dat de meeste mensen conflict op een neutrale manier definiëren. Ze omschrijven het als een verschil in perspectieven, verwachtingen, prioriteiten of doelen. In theorie is conflict een natuurlijk onderdeel van samenwerken met andere mensen.
Hetzelfde onderzoek laat zien dat mensen conflict vaak anders ervaren. In plaats van conflict te zien als een verschil van inzicht, ervaren ze het als spanning of stress.
De meeste mensen begrijpen conflict rationeel, maar ervaren het emotioneel. Wat verklaart waarom kennis alleen meestal niet voldoende is.
We kunnen frustratie voelen wanneer verwachtingen niet worden waargemaakt. Angst voor mogelijke gevolgen. Teleurstelling wanneer vertrouwen beschadigd lijkt. Of boosheid wanneer iets wat belangrijk voor ons is onder druk komt te staan.
Emoties geven ons waardevolle informatie over wat belangrijk voor ons is, wat we als bedreigend ervaren en waar onze aandacht mogelijk nodig is.
De uitdaging is dat veel van ons niet doorhebben hoe snel emoties ons gedrag beïnvloeden. En juist daar ontstaat vaak defensief gedrag.
Defensief reageren is zelden een bewuste keuze. De meeste mensen worden niet wakker met het voornemen om verantwoordelijkheid te vermijden, gesprekken af te kappen of feedback af te wijzen.
Meestal speelt er iets anders.
Angst kan ervoor zorgen dat we een gesprek vermijden, vooral wanneer we bang zijn voor afwijzing, falen of de mogelijkheid dat we de situatie alleen maar erger maken.
Boosheid kan ervoor zorgen dat we controlerend of kritisch worden, of dat we koste wat kost ons gelijk willen bewijzen wanneer iets wat wij belangrijk vinden wordt bedreigd of tegengehouden.
Verdriet kan ervoor zorgen dat we ons terugtrekken, minder betrokken raken of minder bijdragen wanneer we verlies, teleurstelling ervaren dat onze inspanningen er niet toe doen.
Wat deze reacties extra ingewikkeld maakt, is dat ze vaak redelijk lijken.
Een leidinggevende kan zijn gedrag omschrijven als het bewaken van kwaliteit of standaarden. Een medewerker kan uitleggen dat hij simpelweg meer tijd nodig heeft voordat hij een gesprek aangaat. Een manager kan oprecht geloven dat hij relaties beschermt door een moeilijk onderwerp uit de weg te gaan.
Maar onder dat gedrag schuilt vaak een emotionele ervaring die de reactie beïnvloedt.
Dat verklaart waarom twee mensen met vergelijkbare opleidingen en ervaringen totaal verschillend kunnen reageren op dezelfde situatie.
De één wordt nieuwsgierig.
De ander wordt defensief.
De één zoekt naar begrip.
De ander zoekt naar zekerheid.
De één gaat het gesprek aan.
De ander vermijdt het.
Het verschil zit in bewustzijn.
Het vermogen om onze emotionele reacties te herkennen voordat ze ons gedrag sturen, is een van de meest onderschatte leiderschapsvaardigheden van deze tijd.
Veerkracht gaat over het vermogen om open, vindingrijk en standvastig te blijven wanneer de druk toeneemt.
Mensen met een hoge mate van veerkracht ervaren nog steeds angst, boosheid, verdriet en zelfs blijdschap. Het verschil is dat zij minder snel toestaan dat emoties hun gedrag bepalen.
- In plaats van direct te reageren, worden ze nieuwsgierig.
- In plaats van zich te richten op schuld, richten ze zich op begrip.
- In plaats van spanning te vermijden, gaan ze er op constructieve wijze mee om.
Het grotere risico ontstaat door reactieve gedragingen die vaak optreden wanneer emoties niet worden herkend.
Wanneer leiders defensief reageren, worden gesprekken minder productief. Vertrouwen neemt af en voor je het weet groeien kleine problemen uit tot grote problemen.
Wanneer leiders hun emoties herkennen en conflicten op een constructieve manier benaderen, gebeurt het tegenovergestelde.
- Vertrouwen groeit.
- Verschillen worden eerder besproken.
- Communicatie wordt transparanter.
- Teams zijn beter in staat om samen met complexiteit om te gaan.
Misschien is dat wel de reden waarom intelligentie alleen geen betrouwbare voorspeller is voor hoe effectief iemand met conflicten omgaat. Kennis helpt ons om conflict te begrijpen. Bewustzijn helpt ons om ermee om te gaan.
De meest effectieve leiders herkennen emoties, begrijpen welke informatie erin verscholen zit en kiezen bewust voor gedrag dat relaties versterkt in plaats van verzwakt.
In een werkomgeving waarin vertrouwen steeds kwetsbaarder wordt en conflicten steeds vaker voorkomen, is dat misschien wel een veel waardevollere vaardigheid dan intelligentie alleen.
Compassievolle groet,
Monique Bruil
Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/why-smart-people-still-get-defensive/?utm_source=Next+Element+Blog&utm_campaign=8fb5784cae-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_838a9bf6ce-25c65a5d4e-529145210
“Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”
